この時間をどう過ごそうかと、まず思い付いたのは「Schoo」というオンライン講座に会員登録して（月額980円）、デザイン経営の授業をもう１回じっくり視聴しようと思います。この講座は放送を同時視聴なら無料でもOKだし、視聴希望しておくと翌日くらいは録画視聴できるというものなのでおすすめ。

デザイン思考は以前から興味をもっていたので、このVUCC（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の時代に、人間中心の考え方で新しいイノベーションを発想するツールだと思っています。

もう一つは，アマゾンkindleのunlimitedでビジネス書を読もうと思います。プライム会員なら２ヵ月間は200円/月なのでお得。

とにかく，家で有益に時間を過ごそうと思ってます。

JAXA宇宙科学研究所教授　久保田孝　氏

航行制御には，電波のドップラー効果で誤差が100ｋｍ，これに画像による２枚の写真から動くものを追跡することでリュウグウを目指した。

着陸の際に使用したターゲットマーカーは，お手玉をヒントに小さい重力でもボールのように反発しないものを開発。

地球からコマンド送信して応答が返ってくるのに30分かかる。ミッションはタイムラインであらかじめ動作を教えて，安全かどうかをはやぶさ2が自律して判断する。

通信はX帯は長野県臼田のアンテナで運用。Ka帯（4倍のデータ送信可能）は海外のアンテナで運用。それでフランス，ドイツの着陸探査機を搭載したという国際協力の成果。

今後の宇宙探査は，国際協力で月着陸や火星のフォボス，ダイモスへの探査と広がる。

タッチダウンの映像など貴重なものを見せて頂き，とても有意義でした。

ブルーオーシャン戦略として、Times駐車場運営パーク２１の事例から、取り除く、減らす、増やす、創造する。有人・立体駐車場をやめ、目的地の距離、見つけ易さ増やし、空き情報、ドライバーの優先順位と選択肢を創造している。ブルーオーシャンとは新市場で新たな価値と次元を生み出す価値革新である。世界初とか新製品は全体の３０％である。探索と深耕の両利きの経営は必要である。ドラッカーの言葉で、顧客の創造がビジネスの目的、マーケティングとイノベーション以外はコストである。マーケティングの目的は、顧客の知覚価値を向上させる文脈を創りうｋ出し、行動変容と経済成果を実現し、新たな文脈を創る。受け取る側のどう感じるかが知覚価値である。自動車なら情緒的な運転する喜びが重要。

日本では技術部門、現場が強く営業がマーケティングを担ってきた。これから最高マーケティング責任者が戦略的マーケティングを担うべき。

価値の期待値。人は買おうとしているものが自分にもたらすと信じる価値の期待値にお金を払う。

顧客との関係の変化は、CRMからカスタマー・エンゲージメント・マネージメントの共創型へ変化。SNSでのイイね。

ネスレ日本のバリスタはアンバサダーにより、職場の休憩時間のコミュニケーションを活性化させた。バリスタは無償で、アンバサダーが定期購入することで家庭外シェアを取った。今ではキヨスクにバリスタを置く店舗、ファンケルと共同で抹茶に栄養成分を入れるウェルネスアンバサダーをしている。ネスレでは企業内でのイノベーションの提案で表彰をしている。このような仕組み作りが重要。

市場をセグメンテーションで共通項で顧客をまとめて、ターゲティングで特定の顧客に狙いを定め、ポジショニングで競合製品と差別化する。バリスタの軸は簡単で安定品質。アンバサダーの軸は手間なしで職場活性化。ウェルネスアンバサダーの軸は、ネスレブランドと健康志向である。

発明に便益と利益の創出というイノベーション、それに顧客の創造と維持のためにマーケティングが重要である。

以上

戦略とは独自性のある価値あるポジションを創造すること、競争優位を持続的に達成する施策のこと。戦略的であるためには、

１．全体志向　５forceでもSWOT分析でもやりたい事が決まってからでないとできない。内的整合性はサウスウエスト航空の例では、多頻度・短距離・１５分ターン・機体を新しいものにすることで事故がない。

２．重点志向　選択と集中　やらない事を考える。

３．顧 客志向　これが一番大事

　顧客の提案の理解しやすさ、金額の支払い易さ、オペレーションの学習コスト、メンテナンスコスト、後継機種へのスイッチングコスト

4，競争志向　同業他社だけでなく、潜在企業も含めた分析が必要

５、事実志向　固定概念を捨てる、測定されないものは改善されない。

６．利益志向　シェアではなくビジネスモデルの見直しを。

３と６はトレードオフとなり、マネジメントが必要である、

以上

イノベーションは知と知の組み合わせで、それも探索と深化が必要である。このうち中期計画に取り入れ易いのは、もうかっているものに予算をつぎ込む深化であるが、それはコンピーテンシシー・トラップとなっている。

　知の探索に必要なのは、自分から遠くの知を幅広く持ってくることが必要である。個人レベルでは、失敗を受け入れる企業、促す仕掛け（例えばたばこ部屋、グーグルだとカフェやプールバー）ができないとイノベーションが起きない。特に社是に安全安心と謳うインフラ系企業、人事評価が成功か失敗である企業は難しい。

人脈レベルでは弱い結びつきの強さ＋創造性＋強い結びつきが実現に欠かせないので、弱い結びつきのチャラ男と根回しのできるおやじの組み合わせが考えられる。

またトランザクティブ・メモリーという（Who knows Wahat)が重要で、それにはメールとかではなく顔を合わせたコミュニケーションが必要である。

不確実性の高い時代にやってはいけないのは、正確な分析に基づく判断で、重要なのは納得性（腹落ち）である。そのために企業は長期ビジョンを掲げなければならない。

以上

第１回 ケーススタディ　ジャパネットたかた
　開始早々、新聞記事の読み込みとマーケティング戦略の特徴、顧客は誰か、競争相手、自社の強みは何かについての質問に自分で考える。次に隣の席の方と質問についてお互いに考えたことを話合う。それから教室内から発言をしてもらい、ホワイトボードに書き並べていく。
　製品はナショナルブラントを扱い、大量に単品を仕入れて安売りし、ブランド価値を下げずにセット販売で売る。顧客層はレートマジョリティを狙っている。自社の強みは、高田社長のライブでコールセンターの反応を見ながらTV放送を自社スタジオで行っていること。
　顧客、競争相手、自社の強み全部がストーリーとして整合性があることが、競争に勝つ方法である。

　以上

これを機会に、ブログに少しでも何か書こうかと思います。